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肯德基（KFC）在中國—“世界著名烹雞“專家”經營案例（上）
作者：佚名 日期：2001-12-26 字體：[大] [中] [小]
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1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個著名品牌的餐飲系統（此系統為百事公司的一個業務部，百事公司三大業務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50 萬名雇員，營業額達到200億美元，躋身世界企業五百強之列。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重的挑戰：如何創立企業的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關系？ 如何樹立員工對企業未來發展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首 席執行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續各自原有的 營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公 司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經 營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰略中發展最快并最具發展潛力的市場之一。中國百 勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協作發展總部。肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區內開設了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發展最快的快餐企業。
本報記者和中國MBA網站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業特許經營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰略的企業，并且能 夠將這個戰略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩健經營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名； 而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基為什么做這樣的決策？肯德基是怎么執行的？又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。
肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營管理三者是高度統一，相互支持的。為了發展 中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發，把它的 成功經驗與本企業的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。由于案例篇幅較長，本報將分兩 次刊登案例內容，本期內容為遠景目標、市場營銷和選址策略；下期內容為特許經營、企業 文化、供應商管理和員工培訓見2月27日《中國經營報》。
選址策略
地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
肯德基選址按以下幾步驟進行。
★商圈的劃分與選擇
1．劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。
2．選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾 百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
★聚客點的測算與選擇
1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎么樣的，在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示， 找不到該小區哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了 如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
遠景目標
★增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業都要有遠景目標，要吸 引優秀人才加盟，對社區作出貢獻，不能確定戰略目標的公司都會很快地被淘汰。
作為一個特許經營企業就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良 好發展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環境的審視，公司使命的確認以 及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。
九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景 目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業品牌。蘇敬軾先生在公司的發展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯 德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。
★肯德基有實力做這樣的遠景目標。
1．雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的管理 經驗，有足夠實力全面開發中國市場，達成遠景目標。
2．肯德基的遠景目標是可行的。
這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內逐 漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場發展潛量。基于對中國經濟的前景和發展勢頭的樂觀 估算，肯德基預測它在中國會有一個廣闊的發展空間。
另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業，特別是特許經營餐飲業 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經營餐飲業巨頭，只要抓住時機努力發展，完 全能做到中國快餐業第一品牌。
3．肯德基的遠景目標是與其特許經營的特點相吻合的。
作為特許經營業的肯德基與許多其他行業不同，其特點是高度規避風險。因為餐飲連鎖 業一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦 任何一家店出現問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規避風險，保證 品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩健經營。兩者的結 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標里了。
★肯德基經過十余年的發展，已成為中國最大、發展最快的快餐企業；另據全球著名的 AC尼爾森調研公司在中國三十多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜 愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基可以說是 在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。
到現在，中國餐飲業已有很大發展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標依舊適 用，指導肯德基邁向新的征程。
在中國肯德基的所有員工眼里，發展到現在的400多家店，只是預期的遠景目標的一部 分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機勃勃，前程無量。
如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是 極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業業務規劃、人才管理、業績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基 在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。
市場營銷
★ 標準化服務
肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：
CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；
HHospitality提供真誠友善的接待；
AAccuracy確保準確無誤的供應
MMaintenance維持優良的設備；
PProduct Quality堅持高質穩定的產品；
SSpeed 注意快速迅捷的服務。
“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴格地執行統一規范的操作。這不僅是行為規范，而是肯德基企業的戰略。是肯 德基數十年在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。
★市場定位
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多 汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。
肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產品是他們喜歡的，他們為什么會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
所謂“眾口難調”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經被接受了。
如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料 精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調 查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。
★重度消費者與輕度消費者
肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個 星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查， 肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經和他的環境、習慣產 生聯系了，逐漸成了他生活的一部分。
對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度 消費者對肯德基很了解，因為他們經常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他 們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質量、服務態度）。
對于輕度消費者，在調查中發現，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。 這只有通過不斷地開店來實現了。
★促銷
促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不斷地 會有一個比較優惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方 面市場等。
促銷由總部的全年計劃統一安排。根據時間而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店 都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。
促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發一個企劃手冊。企劃手冊規則非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈 箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統一安排好，在 相應時間就在這個市場播出。
★服務
面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業者的競爭過程 中，價格戰出現了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些都是發展中出現的瓶頸。
顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他 拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰。
出現這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。
品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。